بسیاری از سازمان­ ها ارزیابی ­های عملکرد را به عنوان بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد در نظر می ­گیرند. برخی دیگر از سازمان ­ها برای مدیریت عملکرد محدودیت قائل می شوند و آن را به تنهایی اجرا می­ کنند. برخی از کسانی­ که از ارزیابی عملکرد به عنوان وسیله استفاده می­ کنند، با توجه به ارتباط ضعیف، کمبود آموزش و عدم امکان بحث سازنده به ارزیابی عملکرد انتقاد می­ کنند. برخی دیگر از منتقدان به رویکرد سنتی دریافت بازخورد از بالا به پایین انتقاد شدید دارند و معتقدند که این روش از ورود بازخوردهای فردی و کارکنان مستعد جلوگیری می کند.

ارزیابی عملکرد چیست؟

بسیاری از سازمان­ها توانسته ­اند با موفقیت، چارچوب­ های رسمی و خشک ارزیابی را حذف کنند و در عین حال روش­های مدیریت عملکرد را بهبود داده­ اند. برخی دیگر ارزیابی سالانه را با فرآیندهای رسمی و غیر رسمی جایگزین کرده­ اند به گونه­ای که با جاری سازی آن در سازمان، آماده دریافت بازخوردهای متناوب هستند.

جهت انجام ارزیابی نیازی به مفاد قانونی نیست.  در صورتی که فرآیند ارزیابی عملکرد ضعیف باشد ممکن است بجای بهبود عملکرد، آسیب بیشتری به سازمان وارد کند. در صورتی که سازمان شما دارای یک روش ارزیابی است که در حال اجرا می­ باشد اگر نتواند به نتایجی که شما انتظار دارید دست یابد، بهتر است در ادامه انجام آن وقفه ای ایجاد کنید و فرآیند ارزیابی را از ابتدا تا انتها بررسی کنید و روش جدیدی را که تصور می­ کنید برای سازمان شما اثربخش تر است را ارائه دهید.

اولین قدم در بهبود روش ارزیابی عملکرد چیست؟

ابتدا آنچه که قرار است مورد ارزیابی قرار بگیرد را مشخص کنید. به طور کلی فرآیند ارزیابی طبق موارد ذیل انجام می­گیرد:

  • شناسایی کاستی­ های موجود در عملکرد و یا شایستگی­ ها و ارائه استراتژی­های پیشنهادی جهت رفع کاستی ها
  • تمرکز بر نقاط قوت
  • استفاده از ترکیب دو روش فوق

ابتدا باید مشخص کنید که ارزیابی چگونه می­ تواند در جبران خدمات تأثیر بگذارد. تحقیق و تمرکز بر گروهی از مدیران و کارکنان بهترین راه برای جمع آوری اطلاعات در خصوص رویکرد سنجش و تعیین روش­های مناسب ارزیابی برای سازمان است. سؤال هایی که منجر به شناسایی اهداف می­ گردد را طراحی کنید و با بررسی ارزیابی های گذشته، نقاط ضعف و قوت آنها را استخراج کنید. به منظور دستیابی به بهترین نتیجه، سعی کنید موارد گذشته را بسیار سختگیرانه بررسی کنید. زمان، سطوح ارزیابی و آموزش مورد نیاز را مشخص کنید. تردید نداشته باشید به منظور دستیابی به بهترین نتایج در فرآیند آموزش و توسعه نیازمند مشارکت و حمایت همه جانبه مدیران میانی و ارشد و مدیر عامل هستید.

 

ارزیابی عملکرد چند وقت یکبار باید صورت بگیرد؟

پاسخ این سؤال به برنامه طراحی شده سازمان باز می­ گردد. برخی از سازمان ها یک تاریخ خاصی را در سال تعیین می­ کنند که ارزیابی عملکرد در آن موقع انجام شود. بنابراین هشت هفته پیش از آغاز ارزیابی عملکرد باید فرایند ارزیابی شروع شود. تنظیم تاریخ سالانه ارزیابی می­ تواند در مستندسازی مؤثر و کارآمد باشد، بخصوص اگر مؤلفه جبران خدمات نیز در ارزیابی منظور شده باشد می­ تواند تعیین بودجه سالانه را تسهیل کند. نباید فراموش کرد که انتخاب یک تاریخ در سال برای ارزیابی سازمان­های بزرگ با تعداد زیادی مدیر و کارمند می­ تواند مشکلات زیادی به همراه داشته باشد. چراکه مدیران مجبورند در مدت کوتاهی چندین فرم ارزیابی را تکمیل کنند.

شاید ایده آل گرایی به نظر برسد اگر بیش از یک تاریخ در سال برای ارزیابی در نظر گرفته شود. تعیین تاریخ های ارزیابی متفاوت در سال می­ تواند بر اساس کارکنان ساعتی، جبران خدمات، تاریخ استخدام، آخرین ارتقاء و حتی مکان جغرافیایی انجام پذیرد. بسط تاریخ ارزیابی می­ تواند فشار زمانی را کاهش دهد و در عین حال سبب افزایش میزان مستندسازی و تعداد رصد ارزیابی شود. با توجه به اینکه برخی از سازمان­ها اقدام به ارزیابی سالانه می­ کنند این روش نیازمند آن است که مدیران عملکرد کارکنان خود را به صورت سالانه رصد کنند و همین امر منجر می­ شود که میزان مستندسازی و مؤلفه جمع آوری اطلاعات افزایش یابد.

اگر دارای برنامه مدون برای ارزیابی هستید می­ بایست در نظر داشته باشید که رصد و پایش از مهمترین مؤلفه­ های ارزیابی می­ باشد، به گونه­ای که توجه به آنها سبب می­ شود که طبق برنامه مدون شده پیشرفت داشته باشید. سیستم های منابع انسانی و حقوق و دستمزد می­ تواند به عنوان اصلی­ ترین مؤلفه در جهت تعیین تاریخ ارزیابی قلمداد گردد. همچنین استفاده از نرم افزارهای مدیریت عملکرد می­ توانند به عنوان مهمترین ابزار برای رصد ارزیابی باشند. باید به تاریخ تعیین شده برای ارزیابی پایبند بود چراکه ارزیابی شش ماه پس از تاریخ تعیین شده سبب می­ گردد که اخلاق حرفه­ای کارکنان تعدیل گردد. به عنوان مثال تأخیر در انجام ارزیابی، سبب می­ شود تا فردی که خطایی از او سر زده است در خطر اخراج قرار گیرد و در این زمان اعلام کند که هیچ مورد منفی از عملکرد به وی اعلام نشده است که بخواهد آن را اصلاح نماید.

کدام چارچوب برای ارزیابی عملکرد مناسب است؟

بررسی بیست برگ ارزیابی برای مدیران بی ­تردید وقت گیر است. ارزیابی ساده تر ممکن است نتیجه پایدارتری داشته باشد. ممکن است شما بیش از یک روش ارزیابی در دسترس مدیران قرار دهید، اما باید در نظر داشته باشید که کارمندان یک رسته می­ بایست به صورت مشابه مورد ارزیابی قرار گیرند. فرم­های ارزیابی باید دارای مشخصات زیر باشد:

  • استانداردهایی را که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرند باید به صورت کاملاً شفاف مشخص شوند : با استفاده از نمونه ­های موفق سال قبل لیستی از شایستگی­ ها و مهارت ­هایی را که باید مورد سنجش قرار گیرند را آماده نمایید. اگر شرح شغل برای مشاغل موجود در سازمان طراحی شده است ، توانمندی ها و شایستگی­های هر شغل هم مشخص شده، بنابراین، شرح شغل می تواند به عنوان نقطه آغاز مورد توجه قرار گیرد. البته می­ توان از سایر مؤلفه ها، از جمله جدول زمانی، پایداری، نگرش مثبت و سایر موارد به عنوان اولویت استفاده نمود.

 

  • مقیاس اندازه ­گیری مناسب : هدف از تعیین مقیاس اندازه گیری آن است که، بتوان تشخیص داد که کارکنان به استانداردهای عملکرد تعیین شده دست یافته اند یا خیر. برخی از سازمان ها برای بیان میزان سنجش از اعداد (یک الی پنج) و برخی دیگر از کلمات عالی، خوب، نسبتا خوب و غیر قابل قبول استفاده می­ کنند. در برخی موارد حداقل دو و حداکثر پنج مقیاس مورد استفاده قرار می­ گیرد. در صورتی که امکان افزایش مقیاس وجود داشته باشد،کمک خواهد کرد تا بتوان ارزیابی را با دقت بیشتری انجام داد.اما نباید فراموش کرد که گاهی اوقات کسانی که فردی را مورد ارزیابی قرار می­ دهند بین عدد ۳ و ۴ تفاوت قائل نمی­ شوند. اگر از هر روشی در مشخص کردن میزان مقیاس استفاده می شود، مهم آن است که ارزیابی قابل قبول و پایداری را مطابق با استانداردهای سازمان انجام داد. مثلاً اگر قرار است از مشتریان نظر سنجی شود بهتر است از همان استانداردی استفاده شود که در ارزیابی های داخلی سازمان انجام می­ شود.

 

  • فرم بایستی محلی برای نوشتن نظرات مدیر/ سرپرست داشته باشد : تشویق به ارائه نظرات مشخص و درخواست از آنان برای توضیح امتیاز داده شده سبب می­ گردد مدیران پیش از دادن امتیاز در خصوص شاخص مورد نظر کمی فکر کنند. همچنین در فرم­ها باید توضیح داده شود که ارزیابی مدیران باید بر اساس عملکرد واقعی کارکنان نه بر اساس روابط شخصی صورت پذیرد و می ­بایستی اعتقاد داشته باشند که کارکنان را به عنوان یک منبع ارزشمند در نظر داشته باشند.

 

  • بخش خود ارزیابی : کارکنان باید بتوانند که خود را نیز ارزیابی نمایند. باید در فرم­ها محلی برای خود ارزیابی کارکنان در نظر گرفته شود و از آنها خواسته شود فرم مشابهی که مدیرشان تکمیل کرده است را تکمیل نمایند. خود ارزیابی ها می­ بایستی درمیان کارکنان افزایش یابد تا در جریان فرآیند ارزیابی قرار گیرند و از نگاه خود به سرپرستان کمک نمایند تا هر گونه مانعی شناسایی شود و نقطه ضعفی که در عملکرد هر فرد وجود دارد مشخص گردد.

 

  • ارائه پیشنهاد بهبود عملکرد کارکنان : ممکن است به منظور بهبود عملکرد کارکنان آموزش­های درون و برون سازمانی و یا آموزش­های حین کار ارائه گردد.

 

  • امتیازدهی به میزان دست­یابی به اهدافی که در آخرین ارزیابی مشخص شده بود : این مورد اهداف جدید تعریف شده و یا اهدافی که قبلاً تدوین شده اند و هنوز محقق نشده اند را شامل می­ شود.

تأیید فرآیندهای سازمان از سوی کلیه سطوح امری اساسی است. فرآیندهای سازمان که نیازمند تأیید هستند بسیار متفاوت می­ باشد. اما انطباق فرآیندها با اهداف می­ بایستی توسط یک فرد که هم به فرآیندها تسلط دارد و هم با اهداف آشنایی دارد صورت پذیرد. در صورتیکه یک سرپرست ارزیابی­های مربوط به خود را تکمیل نماید اما این ارزیابی­ ها همسو با اهداف عملکردی سازمان نباشد نتیجه آن عدم پایداری و اعتبار می­ باشد. بنابراین به منظور انطباق فرآیندها و اهداف سازمان می­ بایستی کسانی که مسئول تکمیل فرم­های ارزیابی هستند را آموزش داد.

از کجا می توان فرم های ارزیابی عملکرد را بدست آورد؟

هنگامی که فرم های سایر سازمان­ها نیاز­های سازمان شما را برآورده نسازد ممکن است تصمیم گرفته شود تا فرم سازمان دیگری بومی شود. ممکن است مؤلفه­ های گوناگونی از چندین فرم استخراج شده و یا اینکه ترجیح داده شود از یک مشاور و یا نرم افزار استفاده شود. در صورت استفاده از نرم افزار باید موارد آموزشی و حمایتی آن نیز، در نظر گرفته شود.

در انتخاب فرم مناسب نیاز نیست با تعدد فرم ها سردرگم شد. فقط این موضوع باید در نظر گرفته شود که یک برنامه توسعه یافته لزوماً بازتابی از نیازهای سازمان مورد نظر شما نیست و یا اینکه این برنامه لزوماً نیازهای سازمان را مرتفع نمی­ کند، حتی اگر بودجه سنگینی برای آن هزینه کرده باشید. بنابراین پیش از خرید یک برنامه گران قیمت حتماً باید آن را بر روی گروه کوچکی آزمایش کنید، بهتر است این گروه متشکل از مدیران ارشد باشد. به این نکته توجه داشته باشید، برنامه ای تهیه شود که امکان ایجاد تغییر بر روی آن وجود داشته باشد. اینگونه نباشد که هزینه هنگفتی جهت خرید برنامه پرداخت شود و نتوان بر روی آن تغییری بوجود آورد. حداقل برای پنج سال می­ بایست امکان تغییر فراهم باشد. ارزیابی عملکرد باید فرآیندی دینامیک باشد که همراه تغییرات سازمان بتوان آن را نیز تغییر داد.

می توان از اینترنت برای مکانیزه کردن کل فرآیند ارزیابی عملکرد استفاده کرد؟

به منظور مکانیزه کردن فرایند ارزیابی راه ­حل­ های بسیاری در اینترنت وجود دارد، اما باید مراقب بود تا مؤلفه انسانی به کلی حذف نشود. ارزیابی عملکرد تحت وب و یا سایر نرم افزارهای موجود می­تواند شامل مواردی از جمله استخدام­های جدید، آموزش، شایستگی­ها و شخصی سازی باشد. هنگام بررسی نرم افزارهای متفاوت باید توجه خاصی به امکان شخصی سازی این نرم افزارها بر اساس نیازهای سازمان داشت. مثلاً آیا امکان ارسال فرم ها به صورت نامه الکترونیک را دارد و یا امکان الصاق امضای الکترونیک را دارد و حتی امکان محیط مناسب برای مباحثه در خصوص ارزیابی عملکرد را دارد. باید مراقب بود تا در دام عدم برقراری ارتباط و بی محتوایی برخی از این محصولات نیافتاد.

نباید اطلاعات مربوط به ارزیابی­ ها را در درایو مشترک سازمان قرار داد. باید به همه آموزش داد که از قرار دادن نسخه الکترونیک ارزیابی ­ها در کامپیوتر ممانعت شود.

 ارزیابی عملکرد را به مدیران آموزش دهید

اشتباه رایج کارفرمایان آن است که فرم­ هایی را جهت تکمیل ارسال می­ کنند و منتظر می­ نشینند تا فرم های تکمیل شده بازگردانده شوند. نباید انتظار داشت که همه مدیران دستورالعمل های ارائه شده را به دقت مطالعه و طبق دستورالعمل فرم ها را تکمیل کنند. باید مدیران را آموزش داد و با ایجاد انگیزه شرایط تکمیل فرم ها را برای آنها مهیا نمود. اگر قرار بر آموزش درون سازمانی و یا برون سازمانی باشد باید موارد ذیل در این آموزش ها مورد توجه قرار گیرند:

  • چرا سازمان برای اجرای ارزیابی ارزش قائل شده است و عملکرد فردی چه کمکی به سازمان می­ کند.
  • ساختار فرآیند ارزیابی و ارتباط آن با جبران خدمات.
  • تشریح فرم های ارزیابی.
  • چگونگی بسط اهداف و قابل اندازه گیری کردن آنها.
  • چگونگی ارائه بازخورد چه مثبت و چه منفی.
  • چگونگی راهنمایی کارکنان.

آموزش می بایستی توانایی ارزیابی شفاهی و کتبی را قبل از انجام اولین ارزیابی برای آنان فراهم سازد. مدیران معمولاً به سختی بازخوردهای بنیادین را در خصوص اندازه گیری اهداف ارائه می­ دهند و به ندرت مثال­های ملموسی ارائه می ­دهند. به عنوان مثال بجای اینکه به کارمند خود بگویند«رفتار بدی داشتی» از یک بازخورد اثربخش و روش کارآمدی استفاده کنند و اینگونه مسئله را بیان کنند «من متوجه شدم که شما معمولاً رفتار مناسبی با همکارانتان ندارید. شما روحیه کار تیمی که ما از کارکنان خود انتظار داریم را از خود نشان نمی ­دهید این موضوع را هنگامی که میرزایی قصد داشت قیچی شما را قرض بگیرد و شما شروع به بحث با او کردید متوجه شدم».

هیچکس کامل نیست

همه­ ی ما با مدیرانی که بالاترین امتیاز در فرم های ارزیابی را به کسی نمی­ دهند کار کردیم و همیشه از آنها شنیده ایم که می­گویند«هیچکس کامل نیست» پس چرا بالاترین امتیاز در فرم های ارزیابی وجود دارند؟ می­ بایست مدیران را آموزش داد تا درک درستی از میزان امتیازهای موجود در فرم های ارزیابی داشته باشند و بدانند که برخی از کارمندان شایسته دریافت بالاترین امتیاز هستند.

در فرم های ارزیابی مدیران باید بندی مربوط به زمانبندی تکمیل فرم های ارزیابی کارمندانشان قرار گیرد. مدیران باید بدانند که ارائه شفافیت، روش­های بهبود و بازخوردهای بنیادین به عنوان اولویت­ های اصلی سازمان می باشند.

نگاهی هم به این مقاله بیندازید
اولین حلقه از چرخه مدیریت عملکرد کارکنان