پیاده سازی استاندارد 34000

هرکدام از این فرآیندها خرده سیستمی از سیستم یکپارچه مدیریت منابع انسانی هستند که وقتی به طور نظام یافته پیاده شوند، قابلیت سازمان برای مدیریت موثر منابع انسانی را بهبود می بخشد. هر سطح از بلوغ، بر اساس آنچه که در سطوح پایین تر ایجاد می شود بنا می گردد و سطوح پایین تر، پایه محکمی برای سطوح بالاتر هستند.

برای مثال، زمانیکه سازمانی درصدد پیاده سازی اقدامات بلوغ سطح ۳ می باشد، تمرکز سازمانی از نهادی سازی اقدامات درون واحدی به سمت تمرکز بر سازمان و برآورده ساختن نیازهای استراتژیک منابع انسانی تغییر می یابد. هر فرآیند شایستگی های را شناسایی می کند که باید برای تحقق سطح بلوغ، نهادینه شوند. آنها اقداماتی را توصیف می کنند که لازم است سازمان برای بهبود شایستگی های منابع انسانی انجام دهد.

در توصیف این اقدامات، استاندارد ۳۴۰۰۰ در جستجوی مشخص کردن چرایی، چیستی و چگونگی است.

◙ چرایی استاندارد در اهداف هر فرآیند نهفته است.

◙ چیستی به اقدامات و فرامین اشاره دارد.

◙ و چگونگی به روش و نحوه اجرا و پیاده سازی استاندارد تأکید دارد.

 برای مثال، استاندارد ۳۴۰۰۰ تأکید می کند که وقتی سیستم ارزیابی عملکرد مستقر شده و به صورت دوره ای بازنگری شود، عملکرد افراد بهبود و بهره وری منابع انسانی افزایش می یابد (چرایی). متغیرهای مورد سنجش عملکرد فردی چیستند و باید به صورت دوره ای بازنگری شوند(چیستی)؛ چند وقت یکبار این کار انجام شود، چه ابعادی باید بازنگری شوند، چه کسی داده ها را ارائه کند یا بحث و بازخور پیرامون عملکرد چگونه انجام شود (چگونگی).

نقش های مهم در پیاده سازی استاندارد ۳۴۰۰۰

نقش مجموعه ای از مسئولیت های تعریف شده است که به یک فرد محول می شود. یک فرد می تواند در سازمان یک یا چند نقش مختلف داشته باشد. دراستاندارد ۳۴۰۰۰ افراد مختلفی مسئول انجام اقدامات جهت استقرار استاندارد ۳۴۰۰۰ هستند. این افراد مدیران ارشد، مدیران واحدها، مدیران منابع انسانی، مدیران پروژه ها و کارکنان هستند که در ادامه به نقش هر کدام از آنها پرداخته می شود :

مدیران ارشد: مدیران ارشد مهمترین نقش را در بهبود بلندمدت منابع انسانی ایفا می کنند. در استاندارد ۳۴۰۰۰ آن دسته از مدیران ارشد در نظر گرفته می شوند که در تحقق اهداف فرآیندها نقش مهمی ایفا می کنند مثل مدیر عامل، اعضای هیات مدیره و معاونین.

مدیران واحدها: منظور از مدیر فردی است که فعالیت ها و وظایف کارکنان را به لحاظ فنی و اداری هدایت کرده و آن را کنترل می کند. وظایف سنتی مدیران شامل برنامه ریزی، رهبری، سازماندهی، بودجه بندی و کنترل می باشد که در همه واحدهای سازمان (تولید، بازرگانی، مالی و …) در خصوص۱۶ فرآیند استاندارد ۳۴۰۰۰ باید اقداماتی را انجام دهند.

مدیران پروژه ها: مدیران پروژه ها مسئول فعالیت های پروژه ای سازمان هستند که در زمان مشخصی شروع و در یک زمان مشخص به پایان می رسند. افراد زیادی با تخصص های مختلف وارد پروژه ها می شوند و از این رو، مدیریت موثر منابع انسانی در پروژه ها به مراتب حساس تر از واحدهاست و لازم است مدیران پروژه ها بویژه در سازمان های پروژه محور، نقش موثری در بهبود فرآیندها ایفا کنند.

کارکنان: در استاندارد ۳۴۰۰۰ کارکنان جایگاه خاصی دارند و منظور از کارکنان، همه کسانی هستند که اقدامات و فعالیت های سازمان توسط آنان انجام می گیرد.

مدیران منابع انسانی: حساس ترین نقش را در پیاده سازی استاندارد ۳۴۰۰۰، مدیران منابع انسانی ایفا            می کنند. حوزه منابع انسانی مجموعه ای از مسئولیت ها در سازمان را در بر می گیرد که اقدامات و فعالیت های منابع انسانی در سطح سازمانی را هماهنگ می کند. این فعالیت ها عموما به طراحی و تدوین روش های موثر و کاربردی برای مدیریت روابط مدیران و کارکنان می پردازند. مسئولیت آنان معطوف به کارمندیابی، انتخاب، جذب و استخدام، حقوق و مزایا، گریدینگ مشاغل، مدیریت عملکرد، روابط کارکنان، آموزش و توسعه کارکنان و تهیه و تدوین سیاست ها، رویه ها و روابط با کارکنان یا نمایندگان آنان است.

حوزه مسئولیت های منابع انسانی عمدتا به اندازه و نوع کسب و کار سازمان بستگی دارد. در همه این اقدامات مدیران واحدها دخالت دارند ولی کارگردان اصلی، مدیران منابع انسانی هستند که در نهایت باید کارها را به سرانجام برسانند. علاوه بر مدیران، کارشناسان منابع انسانی به طور ویژه مسئول بهبود فعالیت های منابع انسانی می باشند و بایدکیفیت فرآیندهای منابع انسانی را تضمین نمایند.

ساختار پیاده سازی استاندارد ۳۴۰۰۰

استاندارد ۳۴۰۰۰، ساختار سازمانی خاصی را به سازمان دیکته نمی کند. ساختارهای موجود را بکار می برد و چارچوبی برای سازمان ارائه می کند تا بتواند از قابلیت های خود برای توسعه کارکنان استفاده کند و بدین ترتیب قابلیت های منابع انسانی را بهبود بخشد. برای تفسیر مناسب اقدامات استاندارد ۳۴۰۰۰، مفاهیم اساسی سازمان، واحد، تیم و فرد باید به خوبی ادراک شوند. در ادامه به تعریف کاربرد مفاهیم مذکور در استاندارد ۳۴۰۰۰ پرداخته شده است.

سازمان: منظور از سازمان یک شرکت یا سازمان دولتی، نهاد خدماتی، سازمان غیرانتفاعی و مانند آن است که مدیران ارشدی دارد که مسئولیت عملیات، اقدامات و عملکرد سازمان را بر عهده دارند. در بیشتر موارد، سازمان متشکل از مجموعه ای از واحدهاست که منابع انسانی هم یکی از آنهاست.

واحد: واحد یکی از عناصر معین سازمان است (که به آن قسمت، بخش، پروژه و مانند آن نیز می گویند) که معمولا فردی مسئولیت مدیریت یا سرپرستی فعالیت های آن را بر عهده دارد. هر واحدی می تواند خود متشکل از چند اداره یا قسمت باشد.

تیم: تیم مجموعه ای از افراد است که در ارتباط نزدیک باهم بر اساس وظایفی با وابستگی متقابل و اهداف مشترک، کار می کنند. در استاندارد ۳۴۰۰۰ تیم به گروهی کاری اشاره دارد که در مدیریت و انجام کارها تا حدی استقلال دارد.

فرد: کوچکترین عنصر در استاندارد ۳۴۰۰۰ فرد است. البته فرد تنها مدنظر نیست و فرد در تیم یا واحد ملاک عمل قرار می گیرد.

مسائل مربوط به پیاده سازی استاندارد 34000

افق زمانی: در استاندارد ۳۴۰۰۰، مقیاس های زمانی مختلفی وجود دارند. مقياس كامل، كل استاندارد را در بر می گیرد و استقرار کامل و پایدار آن، پنج سال زمان می برد و مقیاس فرآیند که به استقرار کامل یک فرآیند اشاره دارد. مقیاس فرآیند ممکن است هر سه، شش یا سالانه باشد. چرخه زمانی برای عملکرد واحدها یکساله یا کمتر هستند، ولی چرخه زمانی یا افق برنامه ریزی برای کل سازمان با همه فرآیندهای بیست گانه، عموما طولانی تر و ۳ تا ۵ سال است. در مجموع بسیاری از اقدامات در سطح پایین تر اغلب در زمان کم مثل ۶ ماه تا یکسال پیاده می شوند؛ در حالی که اقدامات سطوح بالاتر مثل مدیریت فرهنگ در دوره زمانی بلندمدت تر (۳ تا ۵ سال) پیاده می گردند.

سطوح ساختار سازمانی: اقدامات در سطوح مختلفی از ساختار سازمانی پیاده می شوند. برخی از این اقدامات در سطح فردی، بعضی در سطح تیم یا واحدهای سازمانی و برخی دیگر در سطح کل سازمان انجام می شوند. لازم است که سطوح سازمانی مشارکت کننده در پیاده سازی شناخته شده و برای پیاده سازی و نهادینه کردن اقدامات مورد نیاز هر سطح به طور مناسب برنامه ریزی شود.

هم افزایی سیستمی فرآیندها: استاندارد ۳۴۰۰۰، مجموعه ای سیستماتیک از اقدامات را شرح می دهد. این امر برخاسته از این جریان فکری در منابع انسانی است که بر اساس آن مجموعه ای از اقدامات وابسته به هم و سازگار، برای بهبود عملکرد سازمانی لازم هستند. در واقع، مجموع این اقدامات برای تقویت یکدیگر و ایجاد شایستگی های سازمانی لازمند. منظور ما از هر سطح بلوغ استاندارد، مجموعه اقدامات مرتبط با هم است که یکدیگر را تقویت می کنند، منجر به توسعه شایستگی های کارکنان می شوند و به بهبود عملکرد می انجامند. هر چند سازمان ها می توانند از میان فرآیند ها برخی  را  ترجیح داده و انتخاب کنند، ولی این فرآیندها در زمانیکه در ترکیب با یکدیگر به کار گرفته شوند، کارایی بسیار بیشتری خواهند داشت.

۱۰ فرمان برای اجرای موثر استاندارد ۳۴۰۰۰

مهمترین دلیل متداول شکست برنامه های توسعه منابع انسانی و مدیریت موثر سرمایه انسانی فقدان حمایت مدیران ارشد است. این امر به این دلیل است که افرادی که مسئول تسهیل این برنامه ها هستند، معمولا نمی دانند از مدیران ارشد چه انتظاری دارند. فعالیت های مهمی که به مدیران ارشد توصیه می شود تا به منظور تضمین موفقیت فرآیندهای منابع انسانی بکار گیرند عبارتند از:

1- مسنولیت بپذیرید. مدیران ارشد کالاها و خدمات را به مشتریان تحویل نمی دهند بلکه مدیران رده پایینتر و کارکنان آنان این کار را انجام می دهند، ولی مسئولیت منابع انسانی را نمی توان تفویض کرد. از آنجا که مسئولیت تحول سازمانی بر عهده مدیریت ارشد است، استاندارد ۳۴۰۰۰ ابزاری در دست مدیریت ارشد برای بهبود عملکرد منابع انسانی در راستای اهداف سازمانی است .

2-اهداف واقع گرایانه تعیین کنید. مدیران ارشد با بیان شفاف اهدافی که لازم است محقق شوند، باید در اقدامات بهبود پیشرو و الگو باشند. چنانچه اهداف واقع گرایانه نباشند، برنامه های بهبود با شکست مواجه خواهند شد.

٣- یک برنامه عملیاتی نامه عملیاتی برای پیاده سازی استاندارتهیه کنید. تحول سازمانی مبتنی بر

استاندارد ۳۴۰۰۰ باید مدیریت شود و مدیران ارشد باید مسئولیت مدیریت برنامه، تأمین منابع لازم، بررسی گزارش های دوره ای و اندازه گیری نتایج را بر عهده بگیرند. بسیاری از سازمان ها برنامه های بهبود متعددی دارند که به طور همزمان در جریان هستند. در مراحل آغازین این برنامه ها، مدیر واحد بیش از هر فرد دیگری تحت تأثیر این برنامه ها قرار گرفته و اغلب با تغییرات زیاد مواجه می شود. مدیران ارشد باید میزان تغییراتی را که سازمان می تواند تحمل کند را مشخص، آنها را اولویت بندی کرده و جلوی تغییرات بیش از حد مورد نیاز را بگیرند.

 4-همسویی ایجاد کنید. واحد منابع انسانی و گروه های مرتبط با آن، برای اعمال برنامه های بهبود قدرت چندانی ندارند. چنانچه مدیران میانی در برابر انطباق با اقدامات منابع انسانی مقاومت کنند، تنها مدیران ارشد هستند که می توانند آنان را با برنامه همسو کنند. مدیران ارشد باید در میان همه مدیران در خصوص اهداف و تاکتیک های پیاده سازی اقدامات بهبود، اتحاد به وجود آورند و از همه آنان درقبال تحقق این اهداف انتظار پاسخگویی داشته باشند.

 ۵- انگیزه سازی کنید. مدیران ارشد باید مطمئن شوند که پرداخت های انگیزشی با اهداف از پیش تعیین شده برنامه بهبود هم راستا هستند. آنها باید به افرادی پاداش دهند که از طریق توسعه مهارت ها و شایستگی های منابع انسانی، نتایج سازمان را به بهترین وجه محقق می کنند.

 6- منابع انسانی را توانمند سازید. مدیران باید میزان پیروی از این فرآیندها در سراسر سازمان را در نظر داشته باشند. مدیریت منابع انسانی نیز باید به قدری توانمند شوند که بتوانند در مورد شیوه انجام اقدامات بهبود بر مدیران واحدها نظارت داشته باشند. منابع انسانی توانمند شده هم خود از سیاست ها پیروی می کنند و هم بر مدیران نظارت می کنند. برند منابع انسانی در درون سازمان برای پیشبرد استاندارد ۳۴۰۰۰ بسیار مهم است.

 ۷- کارکنان را مشارکت دهید. مشارکت دادن کارکنان در تدوین اهداف عملکردی، آنها را توانمند و مسئولیت آنان در سطح بلوغ بعدی را افزایش می دهد. مدیران ارشد همچنین باید مطمئن شوند که کارکنان در تحلیل و تعریف شایستگی های منابع انسانی مشارکت داده می شوند زیرا آنان بهترین منبع برای شناسایی و روزآمدسازی دانش، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز هستند. کارکنان همچنین در پیاده سازی آزمایشی برنامه های بهبود منابع انسانی نقش مهمی ایفا می کنند.

 ۸- به طور مستمر وضعیت را بررسی کنید. مدیران ارشد متولی بهبود سازمان هستند ولی برای بهبود کسب و کار نباید صرفا بر موقعیت کاری و نتایج مالی تمرکز کنند؛ بلکه روند پیشرفت اقدامات منابع انسانی باید به طور مستمر بررسی شود.

 9- برای افراد ناکارآمد، جایگزین مناسب پیدا کنید. واحد منابع انسانی و گروه های مربوطه، مسئولند به بهبود اقدامات منابع انسانی کمک کنند. مشکل افراد ناکارآمد، مربوط به مدیران ارشد است، به ویژه اگر این افراد ناکارآمد خود جزء مدیران باشند. برای موفقیت یک برنامه بهبود، مدیران ارشد باید افرادی را که منجر به شکست سیستم میشوند حذف کنند حتی اگر این افراد جزء دوستانشان باشند. لازمه برنامه های تغییر سازمانی موفق، همکاری تیم های مختلف مدیریتی است و صرفا نباید به تیم هایی که کار با آنان آغاز شده است اکتفا شود.

 ۱۰- هرگز تسلیم مشکلات نشوید. با وجود همه فشارهای زمانی و مالی، مدیران ارشد هرگز نباید سهل گیرانه برخورد کنند و با آوردن عذر و بهانه فرآیند بهبود را به تعویق بیندازند. اگر آنان مغلوب فشارها شوند سازمان همیشه عقب خواهد ماند. عده ای در سازمان ممکن است به خاطر منافع خود، موافق برنامه های بهبود نباشند و فشارهای متعددی وارد کنند، مدیران ارشد نباید تسلیم این فشارها بشوند.

تناسب در استاندارد ۳۴۰۰۰

متناسب بودن شرایط سازمان با شرایط استاندارد ۳۴۰۰۰ عامل بسیار مهمی است. این استاندارد باید متناسب با شرایط سازمان به کار گرفته شود. توجه به چند تناسب در اینجا بسیار مهم است.

تناسب فرآیندها: برخی سازمان ها ممکن است اظهار کنند که یک فرآیند در سازمان آنها غیرقابل بکارگیری است. این امر طبیعی است که در هر زمان فرآیندهای خاصی اولویت بالایی داشته باشد ولی ممکن است سازمانها آن دسته از فرآیندها که پیاده سازیشان دشوار است را نادیده بگیرند و از اهمیتی که یک فرآیند برای سایر فرآیندها دارد غافل شوند. تمامی فرآیندها با هم ارتباط متقابل دارند و هیچ کدام نباید نادیده گرفته شود، ولی اولویت سازمان برای پیاده سازی آنها باید لحاظ شود.

نه تنها باید به هر فرآیند به صورت مستقل توجه شود، بلکه باید ارتباطش با فرآیندهای مرتبط با آن نیز در نظر گرفته شود. نادیده گرفتن یک فرآیند می تواند اثربخشی سایر فرآیندها در سطوح بلوغ بالاتر یا در همان سطح را با مشکل مواجه کند؛ زیرا زمانیکه یک فرآیند نادیده گرفته شود، یک خرده سیستم از سیستم حذف شده و سینرژی استاندارد از بین می رود.

تناسب سطح بلوغ: هر چند جهش از سطوح بلوغ (برای مثال از سطح ۲ به سطح ۴) در نهایت برنامه های بهبود را دچار اختلال می کند، استاندارد ۳۴۰۰۰ مانع از آن نمی شود که یک اقدام در سطح بلوغ بالاتر در سطح بلوغ فعلی انجام نشود. چنانچه سازمان به این نتیجه برسد که با توجه به نیازها یا مشکلات فوری سازمان، می توان با پیاده سازی اقدامات سطوح بالاتر مزایایی به دست آورد، می تواند این کار را انجام بدهد. البته سازمان باید مراقب ریسک های مرتبط با فقدان وجود اقدامات پایه ای در سطوح پایین تر که اقدامات سطوح بالاتر بر اساس آنها پی ریزی می شوند، باشد.

یکی از مشکلات اصلی عطش بلوغ کاغذی است؛ یعنی اینکه مدیران بخواهند در روی کاغذ بلوغ پیدا کنند ولی در واقعیت اتفاقی نیفتد. برخی سازمان ها رسیدن به سطح میانی را کافی دانسته و بلوغ بیش از آن را لازم نمیدانند؛ یعنی معتقدند پس از تعریف شایستگی های منابع انسانی، به وضعیت پایداری دست یافته اند. هرچند، سطح بلوغ ۳ وضعیت پایداری نیست و تعریف شایستگی های کارکنان سازمان، بدون روزآمدسازی و نوسازی مستمر، منسوخ خواهد شد و این امر قابلیت سازمان ها را به سطح پایین تر تنزل خواهد داد.سازمان و محیط کسب و کار به طور مستمر تغییر می کنند. بیشترین سطح بلوغ که به سازمان ها کمک می کند تغییر را مدیریت کنند سطح بهینه سازی است؛ تصمیم گیری در باره اینکه چه سطح بلوغی باید حاصل شود، بر عهده مدیران ارشد است، اما مدیریت نباید فریب این امر را بخورد که سازمان به وضعیت پایداری در هر سطح دست پیدا کرده است.

یکی از خطرهای اساسی در استفاده از استاندارد ۳۴۰۰۰ عطش سطح است. زمانی که سازمان دچار عطش سطح می شود، رسیدن به سطح بلوغ، از رسیدن به مزایای آن مهم تر می شود. در نتیجه، آماده شدن برای یک ارزیابی رسمی کاغذی نسبت به مفید بودن فرآیند پیاده شده، اهمیت بیشتری پیدا می کند. این امر در شرکت های ایرانی بسیار متداول است که بیشتر خواهان کسب گواهینامه استاندارد هستند تا پیاده سازی آن.

تلاش برای بالا بردن سطح بلوغ، مزایایی دارد اما می تواند خطراتی هم داشته باشد. هیجان رسیدن به یک سطح، به سازمان در جهت رفتن به یک سطح بالاتر انگیزه می دهد. هر چند، سازمان باید اطمینان حاصل کند که اقداماتی که در تعقیب سطوح بلوغ بالاتر پیاده می شوند برای سازمان منفعت به بار می آورند. در غیر این صورت سازمان تنها بر بوروکراسی خود افزوده است.

عطش سطح معمولا زمانی افزایش پیدا می کند که سازمان ها قرار است جایزه و نشانی در کسب و کار دریافت کنند. بهتر است مراکزی که به ارزیابی سازمان ها در جهت ارانه جایزه و نشان می پردازند، سازمان ها را بر اساس فرآیندها در سطوح بلوغ مورد نظر ارزیابی کرده و نقاط قوت و ضعف آنها را با توجه به اهداف هر فرآیند ارزیابی کنند. این کار باعث می شود که به جای سطح بلوغ، وضعیت بلوغ مورد ارزیابی قرار گیرد. برخی سازمان ها می کوشند با اندازه گیری، توانمندسازی یا اقدامات بهبود مستمر به سطوح بالاتری از بلوغ جهش کنند بدون آنکه زیرساخت های لازم برای سطوح پایینتر بلوغ را داشته باشند. هرچند جهش به سطوح بالاتر وسوسه انگیز است، تجربه نشان داده که این کار معمولا به شکست برنامه های بهبود می انجامد.

فرض کنید شرکت می خواهد یک برنامه حقوق و مزایا را پیاده کند که در آن قرار است پاداش ها به عملکرد تیم، واحد و سازمان متصل شوند. چنانچه سازمان مبنایی برای حقوق و مزایا، اهداف عملکردی قابل اندازه گیری و بازخور عملکرد سازمان نداشته باشد، این طرح با شکست مواجه خواهد شد. یا سازمانی را در نظر بگیرید که می خواهد به توانمندسازی بپردازد. اگر مدیران به کارکنان اعتماد کافی نداشته باشند، همچنان به کنترل خواهند پرداخت و تفویض اختیار حالت صوری پیدا خواهد کرد. چنین موقعیتی کارکنان را ناامید و بدبین خواهد ساخت. برای اجتناب از بروز چنین مسائلی، ابتدا باید اقدامات سطوح بلوغ پایینتر که برای اثر بخشی و اعتبار اقدامات سطوح بالاتر لازمند، پی ریزی شود.

تناسب مفسر: قضاوت حرفه ای، عامل مهمی در استفاده آگاهانه از استاندارد ۳۴۰۰۰ محسوب می شود. استاندارد روش روشنی برای توسعه فرایندهای سازمانی ارائه می کند (آنچه که باید انجام شود)؛ اما به جزئیات اقداماتی که باید توسط هر سازمان پیاده شوند (اینکه این اقدامات چگونه با توجه به شرایط سازمان پیاده شوند) نمی پردازد. بنابراین برای تصمیم گیری درباره جزئیات نحوه انجام امور با توجه به شرایط سازمان نیاز به قضاوت حرفه ای متخصصان منابع انسانی وجود دارد و متخصص ضمن آشنایی با استاندارد، باید شرایط سازمان را درک کند.

تناسب عوامل سازمانی: عوامل سازمانی مانند اندازه سازمان ، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی باید در زمان پیاده سازی و نهادینه سازی اقدامات در نظر گرفته شوند. برای مثال شیوه بکارگیری استاندارد در یک سازمان کارآفرین کوچک (زیر ۱۰۰ نفر) با شیوه بکارگیری آن در یک سازمان بزرگ بسیار تفاوت خواهد داشت. ترکیب کارکنان نیز در شیوه بکارگیری استاندارد نقش دارد. برخی کارکنان ممکن است تمام وقت، برخی نیمه وقت، برخی پیمانکار و مانند آن باشند و این امر بر شیوه بکارگیری تأثیر خواهد داشت. برای مثال در مورد نیروهای پیمانکاری، امر آموزش و حقوق و مزایای این کارکنان ممکن است بر عهده سازمان نباشد.

تناسب فرامین (اقدامات): از آنجا که راه های بسیاری برای پیاده سازی فرایندهای منابع انسانی وجود دارد، مناسب بودن فرامین (اقدامات( باید در طی ارزیابی اقدامات منابع انسانی بررسی شود. در استاندارد ۳۴۰۰۰ منظور از یک اقدام معقول اقدامی است که در اکثر شرایط، به ایجاد قابلیت های منابع انسانی کمک کند. هدف استاندارد ۳۴۰۰۰ پیاده سازی اقداماتی است که با توجه به نیازهای کسب و کار سازمان، مبنایی برای بهبود سیستماتیک قابليت ها و عملکرد سازمان در طول زمان ارائه کنند. مناسب بودن چنین اقداماتی با توجه به شرایط سازمان معنا پیدا خواهد کرد.

جایزه استاندارد ۳۴۰۰۰

جایزه استاندارد ۳۴۰۰۰، مکانیزمی برای اطمینان حاصل کردن از سازگاری نوع و روش ممیزی ارائه می کند. برای به گزینی از سایر سازمان ها و مقایسه سازمان ها با یکدیگر، ارزیابی ها باید ابزار سنجش یکسان داشته باشند تا بتوان سازمان را با بقیه سازمان ها مقایسه کرد. تحقق سطح خاصی از بلوغ یا رضایت یک فرایند باید در سازمان های مختلف معنای مشابهی داشته باشد. از اینرو درجایزه استاندارد ۳۴۰۰۰ از روش امتیازی استفاده می شود و ارزیابی در هفت رتبهA ،B،C،D،E،FوG انجام می شود.

جایزه به گونه ای طراحی شده است که هر سازمان می تواند در هر زمان کل فرایندهای منابع انسانی خود را ممیزی کند و وضعیت هر فرآیند را خودش ببیند وپیشرفت آن را رصد کند. سازمان ها از ارزیابی برای ممیزی و آسیب شناسی فرآیندهای داخلی خود استفاده می کنند و آن را به عنوان مبنایی برای سطوح بلوغ در نظر می گیرند، با توجه به آن برنامه های بهبود فرآیند را طراحی یا روزآمد می کنند و روند پیشرفت پیاده سازی برنامه های بهبود را رصد می کنند.

جایزه استاندارد ۳۴۰۰۰ روش جامعی برای ممیزی و عارضه یابی است که می تواند برای بهبود فرآیندهای منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد. این روش به عنوان یک روش به گزینی، روشی دقیق است که می توان با استفاده از آن مجموعه شواهد دقیقی از منابع متعدد به دست آورد و به نتایج قابل اطمینانی رسید. ممیزی این جایزه دارای ویژگی های زیر است:

  1- دقت: رتبه های حاصل از ارزیابی بیانگر بلوغ سازمانی است و می تواند در سراسر سازمان برای مقایسه استفاده شود، از اینرو دقت در اعداد بسیار مهم است. نتایج حاصل از ارزیابی بیانگر نقاط قوت

و ضعف سازمان ارزیابی شده هستند.

 ۲- قابلیت تکرار: رتبه ها و یافته های ارزیابی با رتبه ها و یافته های سایر ارزیابی هایی که در شرایط مشابه انجام می شوند، هم ارزش است.

 ٣- اثربخشی هزینه / منابع: روش ارزیابی بر حسب نفر/ساعت صرف شده برای برنامه ریزی، آماده سازی و اجرای ارزیابی کارآمد است.

 ۴- معنادار بودن نتایج: نتایج ارزیابی برای مدیران عامل، هیات مدیره و مدیران منابع انسانی در اخذ تصمیمات مفید هستند.

مراحل اجرای استاندارد ۳۴۰۰۰

پیاده سازی استاندارد ۳۴۰۰۰ دارای ۴ مرحله است که در ادامه به اختصار شرح داده می شوند.

– مرحله ۱: آماده سازی برای ممیزی و آسیب شناسی

اهداف عارضه یابی، آسیب شناسی و ممیزی در مرحله اول تعیین می شوند. یکی از چالش های مهم این مرحله نیاز به سرمایه گذاری زیاد است و از این جهت بسیار حساس است و مدیران باید روی منابع لازم تصمیم گیری کنند.

یک تیم مجرب و آموزش دیده در طول دوره زمانی ممیزی در تعامل موثر با مدیران ارشد بوده و تلاش می کند اهداف ارزیابی تامین شود. در این مرحله محدوده سازمانی که باید ارزیابی شود، باید تعریف شده و بر سر آن توافق صورت پذیرد.

– مرحله ۲: اجرای ممیزی و عارضه یابی و آسیب شناسی

در مرحله دوم، تیم ارزیابی به جمع آوری و تحلیل داده های سازمان می پردازد. در طول مرحله دوم، برنامه جمع آوری داده ها به صورت مستمر دستخوش تغیر و اصلاح قرار می گیرند تا پوشش لازم کسب شود. تیم های ارزیابی مسئول جستجو و بررسی شواهد عینی هستند تا مستندات و شواهد قابل اتکا و معتبر کسب کنند. روش های مختلف برای جمع آوری شواهد عینی عبارتند از:

1- اسناد و مستندات: به اطلاعات مکتوب در زمینه مدیریت منابع انسانی اشاره دارد. این اسناد ممکن است در برگیرنده خط مشي ها، رویه ها، دستورالعمل ها و ابزارها باشند.

۲- مصاحبه ها: به تعامل شفاهی ارزیابان با مدیران و کارشناسان سازمان در زمینه فرایندهای منابع انسانی اشاره می کند. مصاحبه ها عموما با گروه های مختلفی همچون منابع انسانی، مدیران واحدها و کارکنان برگزار می شوند.

3-پرسشنامه ها: اکثر پرسشنامه ها به بررسی نتایج و نگرش های منابع انسانی می پردازد و به صورت دوره ای وضعیت سازمان را می سنجد.

 ۴- مشاهدات: علاوه بر این ۳ روش، مشاهدات ارزیابان حرفه ای هم می تواند برای تشخیص وضعیت سازمان موثر باشد.

تیم ارزیابی شواهد عینی جمع آوری شده را مقایسه می کنند تا اطلاعات جمع آوری شده را ترکیب و تحلیل کنند. به محض اینکه اطلاعات کافی از سازمان حاصل شد می توان به رتبه بندی سطح بلوغ پرداخت.

– مرحله 3: گزارش نتایج ممیزی و آسیب شناسی

در مرحله سوم، تیم ارزیابی یافته های حاصل از ارزیابی و رتبه های سطح بلوغ را به مدیران ارشد ارائه می کند. بسته کاملی از داده های مربوط به ارزیابی که شامل مجموعه ای از محتوای اسناد ارزیابی است، به ناظر پروژه ارائه می شود. مدیران ارشد باید دقت داشته باشند که در مواردی ناظرین (بویژه اگر از واحد منابع انسانی باشند) سعی می کنند، گزارش نتایج بهتر از وضعیت واقعی باشد و وضع را مطلوب تر جلوه دهند تا عملکرد خودشان بهتر دیده شود. این گزارش معمولا دو قسمت دارد.یک قسمت مربوط به فرآیندهای منابع انسانی است و ۲۰۰۰۰ امتیاز دارد و قسمت بعدی مربوط به نتایج و نگرش های منابع انسانی است که ۱۴۰۰۰ امتیاز دارد.

– مرحله ۴: تعریف پروژه های بهبود

وقتی گزارش وضعیت فرآیندهای منابع انسانی مشخص شد و داشبوردهای فرایندها، نتایج و نگرش های منابع انسانی ارائه شدند، باید پروژه های بهبود برای ۵ سال آینده ارائه شود.

برنامه ها. برنامه ها یا  پروژه های بهبود هم در حین تعریف و هم در زمان اجرا نیازمند حمایت مدیران ارشد هستند. اقدامات معین نیازمند تدوین برنامه های بهبود هستند.

• طراحی فرآیندها. در این مرحله اولویت بندی فرآیندهای منابع انسانی برای یک برنامه ۵ ساله انجام می شود و مسئولیت افراد و واحدها برای استقرار و نهادینه سازی  آنها نیز مشخص می شود. بهتر است همه این موارد مستند شوند و تا زمانیکه این رویه ها مستند نشوند، تعیین دقیق اینکه نتایج چگونه محقق می شوند و چه چیزی نتایج بهتری به ارمغان خواهد آورد، دشوار خواهد بود مسئول و دامنه انجام کار نیز بهتر است مشخص شود تا رویه های عملیاتی استاندارد شده رسمی که در سرتاسر سازمان بکار می روند، استقرار یابد.

• توسعه و نگهداری. استاندارد ۳۴۰۰۰ شامل اقدامات و اهدافی است که منجر به ایجاد و نگهداری فرآیندهای معینی می شوند. علاوه بر مستندسازی باید به روزآمدسازی ادواری این فرآیندها نیز توجه شود.بدین منظور لازم است که پس از استقرار، به طور مستمر سنجش و تحليل فرآیندها و هم چنین تایید آنها مورد توجه قرار گیرد. سنجش و تحلیل اقدامات، برای تعیین وضعیت اقدامات اجرایی لازم است. در بحث سنجش و تحلیل هم باید وضعیت پیاده سازی و استقرار آن مد نظر قرار گیرد و هم میزان اثربخشی فرآیند برای سازمان. تأیید اجرای صحیح اقدامات عمومأ به بررسی تناسب اقدامات با سیاست های سازمانی توسط کارشناسان و مدیران اشاره دارد.

• تأیید کارشناسی. کارشناس منابع انسانی باید بررسی کند که آیا افراد اقدامات مناسبی را در تطابق با سیاست ها و ارزش های سازمان انجام میدهند و آیا این فعالیت ها با فرآیندهای مدون سازگاری دارند؟ هدف از این کار اطمینان از انجام درست فرآیندها است تا به مدیریت ارشد گزارش شود و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی پی گرفته شوند.

• تایید مدیریتی: هدف اصلی بازنگری دوره ای توسط مدیران کسب آگاهی و بینش درباره وضعیت و اثر بخشی فرآیندهای منابع انسانی است. همچنین لازم است ساز و کارهایی برای گزارش دادن استثنانات وجود داشته باشد. باید در نظر داشت که حوزه و محتوای بازنگری های مدیران بستگی به آن خواهد داشت که کدام یک از مدیران در فرآیند بازنگری مشارکت کنند. بهتر است بازنگری توسط مدیرانی که مسئول همه فعالیت های منابع انسانی سازمان هستند رخ دهد، و همه موضوعات مد نظر قرار گیرند.

• تایید ممیزی. یک ممیز بیرونی در آخر هر دوره بر اساس فرم های مشخص هر فرآیند را بررسی و امتیاز وضعیت موجود فرآیند را از ۱۰۰۰ یا ۲۰۰۰ امتیاز ارزیابی و ارائه می نماید.

منبع : کتاب مدل 34000 منابع انساني (جايزه استاندارد 34000)