استاندارد 34000، ۱۶ فرآیند منابع انسانی را شامل می شود که ۲۰۰۰۰ امتیاز دارد و همچنین شامل ۱۲ متغیر در حوزه نگرش های منابع انسانی است که ۱۴۰۰۰ امتیاز دارد و در ۵ سطح بلوغ (تعالی عملیاتی وضعیت سازمان را ارزیابی کرده و به طور مستمر تعالی می بخشد.
فلسفه استاندارد 34000
استاندارد 34000 نقشه راهی برای تعالی سیستم های منابع انسانی در جهت تحقق استراتژی های سازمان است. از آنجایی که نمی توان همه فرآیندهای منابع انسانی را در زمان کوتاه مستقر کرد، از این رو استاندارد 34000 به صورت تدریجی و مرحله ای طراحی شده است. هر مرحله تکاملی یک تغییر منحصر بفرد را در فرهنگ سازمانی می طلبد تا بتوان زمینه مناسب را برای جذب، حفظ و توسعه منابع انسانی فراهم کرد. یکی از ویژگی های جالب مدل، این است که بعنوان یک سیستم یکپارچه در راستای اهداف و استراتژی ها و نیازهای متحول سازمانی، بلوغ می یابد. مدل زیربنایی ۳۴۰۰۰ در سال ۲۰۰۱ برای اولین بار در شرکت های بزرگ و بویژه شرکت های دانش محور همچون IBM به کار گرفته شد و تاکنون در شرکت های بسیاری اجرا شده است، نسخه کنونی استاندارد 34000 در سال ۲۰۱۰ طراحی شده، در سال ۲۰۱۱ در شش شرکت به صورت آزمایشی به کار گرفته شده و از سال ۲۰۱۲ به صورت گسترده در سازمان های زیادی مورد استفاده قرار گرفته است. فلسفه زیربنایی و اصول اساسی حاکم بر استاندارد 34000 عبارتند از:
- در سازمان های موفق، شایستگی های منابع انسانی به طور مستقیم به عملکرد تجاری و سودآوری آنها مرتبط است و منابع انسانی یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است.
- شایستگی های منابع انسانی باید متناسب با اهداف استراتژیک سازمان باشد و همچنین این شایستگی ها، باید قابل اندازه گیری و قابل بهبود باشند.
- علاوه بر سرمایه های دیگر، منابع انسانی یک سرمایه تجدید پذیراست. سازمان مسئول زمینه سازی برای توسعه منابع انسانی و شکوفایی انسان هاست و منابع انسانی مسئول بهره گیری از فرصت ها برای توسعه سازمان.
- سازمان باید در آن نوع از شایستگی های منابع انسانی سرمایه گذاری کندکه در راستای شایستگی محوری سازمان است. از آنجایی که شرایط در حال تغییر و تکامل هستند، سازمان باید به طور مداوم فرآیندهای منابع انسانی را تکامل داده و شایستگی های منابع انسانی جدیدی را توسعه دهد.
- مدیران عملیاتی (صفی) با راهنمایی مدیران منابع انسانی مسئول اصلی بهبود شایستگی منابع انسانی هستند. بهبود شایستگی منابع انسانی باید به صورت یک فرآیند مشخص شامل اقدامات ملموس و دستورالعمل های کاربردی صورت گیرد.
از آنجایی که استاندارد 34000 یک چارچوب تکاملی است، به سازمانها کمک می کند تا براساس میزان بلوغ خود، اقدامات و پروژه های بهبود اولویت دار را انتخاب کنند. مزیت عمده این مدل در این است که بر اقدامات لازم و ضروری تاکید دارد تا سازمان با انجام آنها بتواند زمینه را برای تکامل و نیل به سطح در فراهم کند و بطور مستمر از مزایای آن بهره مند شود. در استاندارد ۳۴۰۰۰ می توان فرآیندها را متناسب با شرایط و نیاز سازمان انتخاب کرد و اقدامات و پروژه های بهبود را در آن راستا انجام داد.
ضرورت استقرار استاندارد 34000
امروزه، در کشور تقاضا برای استخدام نیروهای نخبه بیشتر از عرضه آن است و شکار استعدادها ضروری است. جذب و حفظ این نوع منابع انسانی چالش بسیار بزرگی برای سازمان های کشور ایجاد کرده است. با وجود اینکه اکثر سازمان ها اهمیت منابع انسانی نخبه را می دانند ولی راهکار منسجم و یکپارچه مثل استاندارد ۳۴۰۰۰ برای جذب و حفظ آنها را ندارند. سیستم های منابع انسانی یکپارچه و مکمل در اکثر سازمان ها وجود ندارند و این امر علت اصلی ترک خدمت داوطلبانه نخبگان و از دست رفتن سرمایه های انسانی است.
مطالعات زیادی مزایای اقدامات منابع انسانی را مورد توجه قرار داده اند (1995 Huselid1995, Appleby 2000,Kling). این مطالعات نشان می دهد که وجود سیستم های منابع انسانی یکپارچه در شرکت های تراز جهانی مشهود است و بقیه شرکت ها در استقرار چنین سیستم هایی ناتوان بوده اند (1996 ,Hannon Delaney1995). در بسیاری از مطالعات نیز تاثیرات منابع انسانی در افزایش قیمت سهام و ارتقاء سود شرکت بررسی و نشان داده شده است (1996 ,Welbourne). مطالعات نشان میدهد که بین عملکرد منابع انسانی و عملکرد مالی ارتباط بسیار قوی وجود دارد (1998 ,Beckel). سازمان هایی که اقدامات منابع انسانی ویژه ای دارند، نسبت به سازمان های مشابه در صنعت خود، فروش، درامد و سود بیشتری دارند(1989,Hansen). برخی از این اقدامات در مدل های تعالی رصد می شود و در اندازه گیری عملکرد سازمانی دخیل است.
حال سوال اصلی این است که با وجود مشخص بودن این اقدام ها در کتابهای مدیریتی و مدل های تعالی، چرا سازمان ها در پیاده سازی ناتوانند؟ یکی از دلایل اصلی، عدم وجود یک رویکرد منسجم و یکپارچه است.
استاندارد 34000 تلاش می کند که به صورت نظام مند، یکپارچه و سینرژیک این اقدامات منابع انسانی را مستقر سازد. باید خاطر نشان ساخت که موفقیت استاندارد 34000 در گرو اعتقاد و حمایت همه جانبه مدیران ارشد است.
سطوح استاندارد 34000
ایده اولیه شکل گیری چارچوب مدل های بلوغ بوسیله واتس هامفری و همکارانش در شرکت آی بی ام در دهه ۱۹۸۰ شکل گرفت. در مدت ۲۷ سال که وی در آی بی ام بود به این نتیجه رسید که کیفیت محصولات نرم افزاری به شدت تحت تاثیر کیفیت فرآیند توسعه آن است. به این ترتیب منابع انسانی به عنوان عامل اصلی در تعیین کیفیت محصولات مورد توجه قرار گرفتند و مدل های بلوغ ابداع شدند.
استاندارد 34000 به عنوان یک مدل بلوغ دارای ۵ سطح است. در سطح صفر، سازمان یک راه مستمر برای انجام کار ندارد و متناسب با مشکلات سازمان، راه حلی ارائه و مشکل حل می شود. در سطح مقدماتی سازمان مبنایی را برای فرآیندهای سازمانی ایجاد می کند. در سطح میانی سازمان در صدد شناسایی اقدامات و یکپارچه سازی آنها در فرآیندهای سازمانی است. در سطح پیشرفته سازمان درصدد همراستا سازی فرآیندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان است و در پنجمین سطح بلوغ که بهينه است، سازمان در پی بهبود مستمر در همه فرآیندهاست. باید به خاطر داشت موفقیت اقداماتی که برای عبور از هر سطح و رسیدن به سطح پنجم انجام می شود، به زمینه و شرایط و بلوغ سازمان بستگی دارد و الزاما شروع هر اقدام به منزله انجام کامل آن نیست.
استاندارد 34000 یک مدل تحول سازمانی استراتژیک است. از منظر استاندارد 34000، بهبود در اقدامات منابع انسانی رخ نخواهد داد مگر اینکه رفتارهای سازمانی در جهت حمایت از آن تغییر یابد. استاندارد 34000 نقشه راهی را برای تغییر سازمان با استفاده از اقدامات منابع انسانی مستمر فراهم می کند. هر چقدر به سمت بالا حرکت می کنیم، اقدامات پیشرفته تر می شود و فرصت های زیادی برای کارکنان فراهم می شود تا عملکرد خودشان را در راستای اهداف سازمان بهبود بخشند.
بر اساس استاندارد 34000، بلوغ هر سازمانی از بلوغ اقدامات مدیریت منابع انسانی آن ناشی می شود و انجام این اقدامات به صورت یکپارچه موجب بهبود شایستگی های منابع انسانی می شود. هر قدر بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها و نخبگان بیشتر خواهد بود.
استاندارد 34000 کمک می کند تا سازمان بهترین اقدامات منابع انسانی را در یک مسیر تعالی اتخاذ کند. همزمان به منظور بهبود مستمر در حوزه معین، اقدامات مدیریت کیفیت جامع را بکار می گیرد و رویکرد خاصی به تحول سازمانی دارد به طور مستمر و تکاملی تغییرات متوالی را در پی دارد. این مدل در نهایت به فرهنگ سازمانی می انجامد به طوریکه بهبود مستمر جزء مولفه های زیر آن فرهنگ می شود. شکل گیری این فرهنگ و ارزش های مشترک منجر به یکسری الگوهای رفتاری می شود و در رفتارهای روزمره سازمان جریان می یابد.برنامه های بهبود که در استاندارد 34000 تعبیه شده است، مفروضات سازمان را در راستای اهداف سازمان تغییر می دهد.
سازمان هایی که استاندارد 34000 را بکار گرفته اند، شاهد تغییرات سازنده ای در فرهنگ سازمانی بوده اند.
سطح ۱ بلوغ؛ سطح صفر
در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غير مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی ترین مشکلات این سازمان ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه ها وجود ندارد و در حوزه هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.
کارکنان معمولا به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمان ها معمولا از قابلیت های لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولا در این زمینه آموزش نمی بینند و آموزش های موجود در این سازمان ها نیز از آن نوع آموزش هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمان ها فرم هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می شود و نه استفاده ای از آنها می شود. مدیران این سازمان ها معتقدندکه فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان های تولید کننده این محصولات و ارائه دهندگان این خدمات را فراموش می کنند و حتی در حین مصاحبه مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند.
مسیر حرفه ای تعریف شده ای برای کارکنان وجود ندارد و هرکسی برنامه خودش را پی می گیرد.نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان ها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خروج ، کارکرد ماهانه، مرخصی ها، قرارداد، اضافه کاری، ماموریت و بیمه در این سطح انجام می شود.
سطح ۲ بلوغ؛ مقدماتی
در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (یک واحد سازمانی نه كل يکپارچه سازمانی) صورت می گیرد و یکی از مسئولیت های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه می کنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل می کنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه ها در واحدها، برنامه های بهبود در سطح سازمانی شکست می خورند. معمولا مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعيف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می شود.
در این سطح، ۴ فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد. در ادامه به تشریح اجمالی هر کدام از این فرآیندها می پردازیم.
- طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی: هدف این فرآیند،استقرار ارتباطات بهنگام در کل سازمان است تا اطلاعات تسهیم شده و هماهنگی بین افراد و واحدها بطور موثری انجام شود. این فرآیند زمینه خوبی برای تسهیم و به اشتراک گذاری اطلاعات و جریان روان کارها را فراهم می کند.
- تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی: کوچکترین عنصر هر سازمان شغل است و برای انجام موثر کارها در راستای استراتژی ها باید مشاغل استراتژیک و غیر استراتژیک شناسایی و تجزیه و تحلیل شوند و گریدینگ شغل و ارزشیابی مشاغل صورت گیرد.
- برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل: هدف از برنامه ریزی منابع انسانی، هماهنگ کردن فعالیت های منابع انسانی با نیازهای حال و آینده سازمان است. برنامه ریزی منابع انسانی، فرآیندی است که طی آن منابع انسانی لازم برای تحقق اهداف و استراتژی ها را شناسایی، جذب و به کار گرفته می شود.هدف این فرآیند، تدوین رویه ها و ابزارهای لازم برای استخدام نیروهای حائز شرایط است پس از کارمند یابی و انتخاب وارد سازمان می شوند. انتخاب درست در این مرحله تاثیر بسزایی بر عملکرد سازمان دارد و باید در افراد دقت کرد. هدف از توسعه مسير حرفه ای کسب اطمينان از ایجاد فرصت های رشد و ترقی برای منابع انسانی است تا با توسعه شایستگی ها به اهداف مسیر حرفه ای برسند. نمودارهای رشد که در سال های گذشته مد نظر صنایع قرار گرفته است، پاسخی به این مساله است طرح توسعه شخصی بطور دوره ای برای افراد ایجاد و بطور مستمر بازنگری می شود. گریدینگ شاغل، تخصیص گرید شخصی به تک تک افراد سازمان است که درصدی از حقوق و مزایای آنها را تعیین می کند.
- حقوق و مزایا: هدف این فرآیند، فراهم کردن حقوق و مزایا بر مبنای نقش آفرینی و ارزش آفرینی هر کدام از افراد در تحقق اهداف سازمان است. سازمان باید سیستم عادلانه و مناسبی را جهت انگیزش افراد برای انجام کارها و تحقق اهداف استقرار دهد و بطور دورهای آن را بازنگری کرده و در راستای استراتژی های سازمان قرار دهد.
سطح ۳ بلوغ؛ میانی
هر چقدر بلوغ افزایش می یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح سازمان مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند ازطریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شکل می گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم های منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد و پاداش که خواسته های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می گیرد. حال به تشریح اجمالی هر کدام از ۴ فرآیند پرداخته می شود.
- روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی: هدف این فرآیند، استقرار و حفظ روابط کار، محیط کاری و شرایط کاری مناسب است که ابزارها و تجهیزات لازم را برای منابع انسانی فراهم می کند تا کارکنان در محیط مساعد و با تجهیزات مناسب به کار خود بپردازند و سلامت جامع آنها (فیزیکی، فیزیولوژی، روانشناختی و روحی) فراهم شود.
- سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی: جمع آوری، حفظ، پردازش و تحلیل اطلاعات منابع انسانی و به روز رسانی آنها با بکارگیری فناوری اطلاعات عامل موثری در افزایش کارایی و بهره وری فرآیندهای منابع انسانی است.
- آموزش، یادگیری و مدیریت دانش: هدف این فرآیند، حصول اطمینان از این امر است که همه منابع انسانی سازمان مهارت لازم را برای انجام کارها داشته باشند و فرصت های رشد و توسعه حوزه های مرتبط برای آنها فراهم شود. باید شکاف بین مهارت های موجود و مهارت های لازم شناسایی و برطرف شود.
- مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش : هدف مدیریت عملکرد، استقرار اهداف و معیارهایی برای همه فعالیت هایی در سطح فردی و هم در سطح واحد صورت می گیرد.اندازه گیری عملکرد موجود و مقایسه آن با اهداف عملکردی موجبات ارتقاء عملکرد را فراهم می کند. هدف از سیستم پاداش و آئین سپاسگزاری تدوین مکانیزم های مادی و معنوی برای حمایت از افراد و تیم ها و افزایش انگیزه و بهبود روحیه آنهاست.
سطح ۴ بلوغ؛ پیشرفته
در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره برداری می کند و به همراستایی فرآیندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می ورزند. این فرآیندهای منابع انسانی زیر بنای محکمی را برای اجرای برنامه های استراتژیک سازمان فراهم می کند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و هملا متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارت های تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند. شایستگی های منابع انسانی باید در راستای شایستگی های محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگی ها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگی های استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان می تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه گیری و مدیریت کند. از آنجائیکه توانسته است شایستگی های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را بطور کمی اندازه بگیرد، می تواند نتایج را پیش بینی کند.وقتی افراد شایسته کارها را انجام می دهند، مدیران می توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش بینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی ها بطور درست ایجاد شده اند، به آنها اعتماد می کنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان در صدد توانمند سازی و استعداد پروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش بینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی های مربیگری و منتورینگ، تیم سازی و توانمند سازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می شود. در اینجا توضیحی اجمالی از هر کدام از فرآیندهای سطح ۴ ارائه می شود:
- تحلیل و توسعه شایستگی ها: هدف از تحلیل شایستگی، شناسایی دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام فعالیت های سازمان است. این شایستگی ها مبنای لازم را برای توسعه اقدامات منابع انسانی فراهم می کند. هدف از توسعه شایستگی، ارتقاء مستمر شایستگی های منابع انسانی برای انجام کارها و پذیرش مسئولیت هاست. افراد به خاطر توسعه شخصی خود، از فرصتهای توسعه شایستگی استفاده می کنند و بدین ترتیب زمینه لازم برای رشد منابع انسانی سازمان فراهم می شود.
- مربیگری و منتورینگ: هدف از مربی گری انتقال دانش و تجربه از افراد کار آزموده (مربیان و منتورها) به بقیه افراد و گروه های کاری فراگیران و منتی ها) در زمینه شایستگی های منابع انسانی است. در سطح سوم مربیگری به صورت غیر رسمی انجام می شود ولی در سطح چهارم مربی گری و منتورینگ به طور رسمی در جهت هدایت و ارتقاء منابع انسانی انجام می شود.
- تیم سازی و توانمندسازی: هدف از این فرآیند سازماندهی کارها در راستای توانایی های تیمی است. تیم مجموعه ای از افراد است که با همدیگر در حوزه هایی کار می کنند که دارای وابستگی متقابل بوده و با تعامل همدیگر، اهداف مشترک را محقق می سازند. برای تحقق اهداف واحدها، بهره گیری از توانایی های تیم ها ضروری است. هدف از توانمند سازی، سرمایه گذاری روی افراد و تیم ها و دادن مسئولیت و تفویض اختیار به آنها در راستای انجام موثر کارهاست. در این سطح اختیار و مسئولیت به افراد و تیم ها تفویض می شود تا منابع انسانی، احساس توانمند سازی روانشناختی پیدا کنند. در این حالت مسئولیت همه اقدامات منابع انسانی از جمله کارمند یابی انتخاب، مدیریت عملکرد، پاداش، آموزش، توسعه و حقوق و مزایا به تیم ها تفویض می شود.
- مدیریت استعدادها و جانشین پروری: جانشین پروری، ایجاد مخزنی برای شناسایی افراد موثر در سازمان و پرورش آنها برای مشاغل استراتژیک سازمان است. هدف از این فرآیند شناسایی استعدادهای سازمان برای تصدی مشاغل استراتژیک و حفظ و رشد آنهاست.
سطح ۵ بلوغ؛ بهینه
در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تأکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت های افراد و تیم ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است. عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی های سازمان انجام می گیرد. بهبود مستمر در این سطح هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می شود. در این سطح افراد و گروه ها تلاش می کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه سازی کل سازمان عمل کنند و فرهنگ بهبود مستمر، نوآوری و بهینه سازی در سازمان نهادینه می شود. بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می شود که در کل سازمان جاری است.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرآیندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزش ها و فرهنگ سازمانی و برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی است. در اینجا به طور اجمالی این حوزه های فرآیندی توضیح داده می شود:
- پیشنهادات و نوآوری مستمر: هدف از نوآوری مستمر منابع انسانی، شناسایی و ارزیابی بهبود و نوآوری در اقدامات منابع انسانی و تکنولوژی است که منجر به بهبود کاری در همه فعالیت ها می شود. اثربخشی این بهبود در فعالیت ها به صورت کمی اندازه گیری شده و در کل سازمان اعلام می شود.
- حسابرسی و ریسک منابع انسانی : در بالاترین سطح منابع انسانی باید همه فرآیندهای منابع انسانی به صورت عمودی با استراتژی های کلان سازمان و به صورت افقی با همدیگر همسویی داشته باشند.محاسبه انواع ریسک های منابع انسانی در همه فرآیندهای قبلی، مدیریت کمی منابع انسانی را در سازمان فراهم می کند.
- مدیریت اخلاق، ارزش ها و فرهنگ سازمانی: اخلاق، ارزش ها و مولفه های فرهنگی، مساله بسیار مهمی در مدیریت موثر منابع انسانی است. هدف از این فرآیند، مدیریت موثر فرهنگ و ارزش ها به منظور نهادینه کردن اصول و ارزش های مد نظر در رفتار کلیه کارکنان است.
- رهبری و استراتژی منابع انسانی: هدف این فرآیند همسو کردن اولیه استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان است. در سازمان های موفق، منابع انسانی شریک استراتژیک سازمان است و باید با مکانیزم هایی، منابع انسانی اهرم تحقق استراتژی هاشود. رهبری تغییر در طی فرآیند تعالی در این فرآیند بسیار حائز اهمیت است.
در این بخش تلاش شد تا فرآیندهای ۱۶ گانه منابع انسانی تشریح شود. در بخش بعد به سطوح بلوغ نتایج و نگرش های منابع انسانی در استاندارد 34000 پرداخته می شود.
سطوح بلوغ نگرش های منابع انسانی
همانگونه که گفته شد استاندارد 34000 از پنج سطح تشکیل شده است که این سطوح، برنامه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی سازمان می باشد هر سطح بلوغ یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی ها را برای بهبود منابع انسانی سازمان ایجاد و نهادینه می کند. در این بخش هر سطح شامل سه متغیر می شود که در صورت عملکرد بهینه فرآیندهای ۱۶گانه منابع انسانی، وضعیت آنها در سازمان بهبود می یابد. این 12 متغیر در سطوح پنجگانه زیر آمده است.
۱- رضایت شغلی:
رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد. بنابراین رضایت شغلی عبارتست از ارزیابی شخص در مورد شغل خودش و اینکه در یک ارزیابی کلی آیا فرد احساس مثبتی به عوامل شغلی خود دارد یا نه. رضایت شغلی شامل رضایت از نفس کار، پرداخت، ارتقاء، همکاران و سرپرستی می شود.
۲- تعهد سازمانی:
تعهد سازمانی به نگرش کلی فرد به سازمان به عنوان یک کل دلالت دارد. تعهد سازمانی در برگیرنده پذیرش اهداف و ارزش های سازمان، تمایل به تلاش برای سازمان و قصد ادامه عضویت در سازمان و وفاداری به آن می باشد. تعهد سازمانی شامل سه مؤلفه، عاطفی، هنجاری و مستمر است.
٣- ماندگاری (عدم تمایل به ترک خدمت):
ترک خدمت به خروج دائمی فرد از سازمان اشاره دارد. منظور ما از خروج در اینجا خروج ناشی از کوچک کردن اندازه سازمان، بیماری، اخراج و بازنشستگی نیست. بلکه خروجی است که اثر نامطلوبی بر سازمان دارد. ترک خدمت یا جابجایی هر گونه خروج دائمی داوطلبانه و غیر داوطلبانه از سازمان را شامل می شود. بر خلاف رضایت شغلی و بهره وری که افزایش آن هدف مدیران است، تمایل به ترک خدمت باید کاهش یابد. ترک خدمت بالا یک نوع بیماری سازمانی است که باید توسط پزشکان سازمانی مورد معالجه قرار گیرد.
۴- بهداشت روانشناختی:
این متغیر به بهداشت روانی کارکنان و بهينه نگهداشتن استرس اشاره دارد. بطور کلی استرس یک واکنش تطبیقی به یک عامل محیطی (بیرونی) است که پیامدهای فیزیولوژیکی، رفتاری، شناختی و روانشناختی زیادی برای هر فرد خاص در پی داشته و فرد را از حالت نرمال خارج می کند. استرس بسیار کم به بی تفاوتی، بی حوصلگی، بیحالی و بی انگیزگی منجر می شود و استرس بسیار زیاد نیز موجب وحشت از تصمیم گیری و اتلاف انرژی می شود.
5- نبود اعتیاد به کار:
معتادان به کار افرادی هستند که نیاز به کار در آنها به حدی زیاد و افراطی است که ممکن است خطری جدی برای سلامتی، شادی فردی، روابط درون فردی و وظایف و نقش های اجتماعی آنها بوجود آورد؛ چرا که تعهد غير معقولی به کار بیش از حد دارند و زمان بسیار زیادی را به به فعالیت های کاری اختصاص می دهند. اعتیاد به کار با پرکار بودن متفاوت است، افراد پر کار، کار را به عنوان یک وظیفه ارضا کننده می دانند ولی معتادان به کار، کار را به عنوان وسیله ای برای فرار از مسئولیت های بیرونی تلقی می کنند.
۶- تعادل کار و زندگی:
تعادل کار و زندگی به عدم وجود تضاد بین نقش های زندگی و نقش های کاری اشاره دارد. این تضاد، شکلی از تضاد بین نقشی است، که فشارهای نقشی از حوزه های کاری با نقش های زندگی ناسازگارند. به این ترتیب سه بعد برای تضاد کار- خانواده قابل شناسایی است که سازمان بایستی برای از بین بردن یا کم کردن آنها سازوکارهایی بیندیشد:
۱- تضاد مبتنی بر زمان :
به زمانی که روی فعالیت های یک نقش صرف می شود و مانع از انجام وظیفه در مسئولیت های نقش دیگر می شود، اطلاق می شود.
۲-تضاد مبتنی بر رفتار:
هنگامی رخ میدهد که رفتار در یک نقش نمی تواند سازگار با الگوهای رفتاری در نقش دیگر تنظیم شود.
۳- تضاد مبتنی بر فشار و محدودیت:
هنگامی رخ می دهد که فشارهای ناشی از یک نقش موجب اختلال در نقش دیگر می شود.
۷- عجين شدن با شغل:
عجين شدن با شغل درجه ای است که فرد به صورت ذهنی، شناختی و روانشناختی مشغول شغلش شده و در آن غرق می شود و علاقه و اهمیت خاصی برای شغلش قائل می شود.عجین شدن با شغل با هویت شغلی در ارتباط است، فرد عجین شده معمولا شغلش را معرف خودش می داند. این افراد تلاش های زیادی برای تحقق اهداف سازمان انجام می دهند.
۸- اشتیاق سازمانی:
اشتياق یا پیوند سازمانی مفهومی است که معمولا به تلاش داوطلبانه اطلاق می شود؛ بدین معنا که وقتی کارکنان امکان انتخاب داشته باشند، به طریقی عمل کنند که منافع سازمان افزایش یابد. یک کارمند پیوند یافته با کار، کسی است که کاملا با کارش عجین شده و برای کارش انگیزه بالایی داشته باشد. چنین کارکنانی اشتياق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تحرک و خلاقیت ایجاد می کنند و احساس می کنند مشارکت شان، به پیشرفت سازمان کمک می کند.
۹- حمایت سازمانی ادراک شده:
حمایت سازمانی ادراک شده به اعتقاد کارکنان در رابطه با میزانی که سازمان برای مشارکت، سلامتی و رفاه آنها ارزش قائل است، اشاره دارد. مبنای این ادراکات در کارکنان نحوه تخصیص منابع در سازمان است.
۱۰- هویت سازمانی:
هویت سازمانی یعنی پیوند احساسی – شناختی بین تعریف سازمان و تعریف خود و به عبارت دیگر یعنی ادغام خود و سازمان. وقتی فرد هویت خودش را به اعتقادات، اهداف و فعالیت های یک سازمان گره می زند، هویت سازمانی پیدا می کند.
۱۱- نبود رفتارهای ضد شهروندی:
این رفتارها، طیف گسترده ای از واکنش ها نظیر خرابکاری، دزدی، انتقامجویی، نزاع، پرخاشگری و حتی شوخی را در بر می گیرند. به طور کلی رفتارهای غیر مولد رفتارهایی هستند که به سازمان یا اعضای آن آسیب می زنند. ابعاد رفتارهای ضدشهروندی: لجبازی و خودسری، مقاومت در برابر اقتدار، طفره رفتن از کار، کینه توزی، پرخاشگری.
۱۲- رفتارهای شهروندی سازمانی:
رفتارهای شهروندی سازمانی رفتارهای داوطلبانه ای هستند که جزو وظایف رسمی فرد در سازمان محسوب نمی شوند و سازمان بابت آنها پاداشی به فرد نمی دهد. ولی
وجود این رفتارها در عملکرد سازمان مؤثر است.
ساختار و معماری استاندارد 34000
در اینجا ساختار استاندارد 34000 توضیح داده می شود که عبارتست از :
1- سطوح بلوغ (صفر تا بهینه)
2- فرآیندهای منابع انسانی
3- اهداف فرآیندها
4- پیش نیازهای هر فرآیند
5- هفت مرحله برای هر فرآیند
6- روش سنجش و تابید۔
7- نگرش های منابع انسانی و نتایج سازمانی
1- سطح بلوغ (تعالی عملیاتی)
استاندارد ۳۴۰۰۰ شامل پنج سطح صفر، مقدماتی، میانی، پیشرفته و بهینه می باشد که هر چقدر از سطح مقدماتی به سمت بهینه حرکت می کنیم، سطح بلوغ مدیریت منابع انسانی سازمان بالاتر می رود.
2- فرآیندهای منابع انسانی
هر فرآیند مجموعه ای از اقدامات مرتبط بهم در یک زمینه مهم مدیریت منابع انسانی را در بر می گیرد؛ از قبیل جذب و استخدام یا حقوق و مزایا. در هر سطح بلوغ، فرآیندهای بهم پیوسته ای وجود دارند که شایستگی های سازمان را برای مدیریت منابع انسانی شکل می دهند. در بالاترین سطح بلوغ ۲۰۰۰۰ امتیاز توسط ۱۶ فرآیند کسب می شوند.
٣- اهداف هر فرآیند
هر فرآیند دارای اهدافی است که حیطه، مرزها و مقصود از هر فرآیند را نشان می دهند. درجه تحقق اهداف، شاخصی است که نشان می دهد که چه میزان شایستگی در سازمان ایجاد و نهادینه شده است. وقتی اهداف همه فرآیندها در یک سطح بلوغ برآورده شود، سازمان آن سطح بلوغ را کسب کرده است و وارد سطح جدیدی از شایستگی ها می شود.
۴- پیش نیازهای هر فرآیند
پیش نیازهای هر فرآیند شامل شرایط سازمانی مورد نیاز و تعهدات و توانایی های لازم برای اجرای کامل آن فرآیند است.
۵- هفت مرحله برای هر فرآیند
هفت مرحله در هر فرآیند شامل اقدامات اساسی برای انجام و استقرار آن فرآیند در سازمان است که موجب بلوغ در هر فرآیند می شود.
۶- روش سنجش و تایید
روش سنجش با استفاده از مصاحبه، پرسشنامه، مشاهده و بررسی مستندات می باشد و تأیید در سه سطح کارشناسی، مدیریتی و ارزیاب بیرونی صورت می گیرد.
7- نگرش های منابع انسانی و نتایج سازمانی
همانطوری که ذکر شد، نگرش های منابع انسانی در استاندارد ۳۴۰۰۰ شامل ۱۲ متغیر است که در صورت عملکرد بهینه فرآیندهای ۱۶ گانه منابع انسانی، وضعیت آنها در سازمان بهبود می یابد. این ۱۲ متغیر بررسی (چک آپ) کاملی از وضعیت موجود منابع انسانی ارائه میدهد. این متغیرها عبارتند از: رفتارهای شهروندی سازمانی، رفتارهای ضد شهروندی سازمانی، هویت سازمانی حمایت سازمانی درک شده، اشتیاق سازمانی، عجین شدن با شغل، تعادل کار و زندگی، نبود اعتیاد به کار، بهداشت روانشناختی، عدم تمایل به ترک خدمت، تعهد سازمانی و رضایت شغلی. امتیاز ۱۲ متغير، ۱۴۰۰۰ در بالاترین سطح بلوغ است.
نتایج سازمانی در قالب سنجه ها (متریکز) در استاندارد ۳۴۰۰۰ وجود دارد که در فرآیندها و نگرش ها سنجیده می شود. بر تارک استاندارد 34000 هفت نتیجه سازمانی (عملکرد مالی، سهم بازار، مزیت رقابتی، رضایت مشتری، کیفیت محصول، توسعه تکنولوژی و مسئولیت اجتماعی) قرار دارد.
نحوه امتیازدهی
برای محاسبه امتیازات هر فرآیند، تیم ارزیابی بر اساس بازه های مقادیر در هفت سطح هر فرآیند، یکی از بازه ها را در هر سطح به تشخیص مصاحبه، متریکز، مستندات و مشاهدات انتخاب می کند. بر اساس قانون وبر – فخنر در جدول زیر هر عدد ۱۵ درصد از عدد قبلی بیشتر می باشد. برای محاسبه امتیاز فرآیند، هفت عدد مربوط به هفت سطح هر فرآیند با هم جمع می شود تا امتیاز هر فرآیند بدست آید. در فرآیندهایی که بیش از ۱۰۰۰ امتیاز دارند، اعداد در ضریب آن ضرب می شوند.
ترتیب رنگ ها از منظر بلوغ به ترتیب از بالا به پایین جدول فوق به صورت قرمز، زرد و سبز می باشد.
منطق ۱۲۳
به منظور امتیازدهی به مراحل بلوغ، در صورتی که شرکتی از یک مرحله امتیاز “بسیار کم” بگیرد، ادامه ارزیابی متوقف می شود و از بقیه مراحل امتیازی اخذ نمی کند. چنانچه در دو مرحله بلوغ امتیاز “خیلی کم” بگیرد، ادامه ارزیابی متوقف می شود؛ و اگر در سه مرحله بلوغ، امتیاز “كم” بگیرد، ارزیابی متوقف خواهد شد و از بقیه مراحل بلوغ امتیاز صفر منظور خواهد شد. لازم به ذکر است که برای نیل به بلوغ مرحله ۵ و بالاتر داشتن حداقل یک سنجه استاندارد در هر فرآیند ضروری می باشد. توصیه می شود که در مراحل 3 و 4 نیز سازمان ها به فکر سنجه های ۳۴۰۰۰ باشند تا در مرحله ۵ به سنجه استاندارد برسند. بدیهی است که امتیاز نگرش ها فقط ۳۲ درصد بیشتر از امتیاز فرآیندها قابل قبول است. برای مثال اگر امتیاز فرایندها در یک سازمان 5000 باشد و امتیاز نگرش ها بر اساس پرسشنامه ۷۰۰۰ شده باشد، باید نرمال سازی شود.
امتیاز نرمال شده نگرش ها
تناسب فرآیندها و نگرش ها در استاندارد ۳۴۰۰۰ بسیار مهم است. نگرش های برآمده از فرآیندهای نابالغ را نمی توان به عنوان بلوغ مدیریت منابع انسانی سازمان محسوب کرد؛ از این رو لازم است امتیاز نگرش های بدست آمده نرمال شود. بدین منظور امتیاز بدست آمده از ارزیابی فرآیندهای سازمان را بر عدد ۲۰۰۰۰ تقسیم کرده و سپس عدد بدست آمده در 1/32 ضرب می شود. عدد حاصله در عدد ۱۴۰۰۰ ضرب و در صورتی که امتیاز نگرش ها بیشتر از این عدد باشد، به عنوان امتیاز نگرش نرمال شده در داشبورد وارد می شود (در حالتی که عدد کمتر یا مساوی باشد، نیازی به نرمال سازی نمی باشد).
کارکرد استاندارد 34000 برای سازمان ها
استاندارد 34000 برای سازمان ها این کارکرد را دارد که بتوانند وضعیت موجود منابع انسانی را ارزیابی کنند، وضعیت موجود را با استاندارد مقایسه کنند و به صورت تدریجی بهبود دهند. شکل زیر به صورت ساده این کارکرد را نشان می دهد.
ثبت ديدگاه