ما زمان زیادی را صرف بحث درباره ی ایجاد تعهد شغلی در کارکنان می کنیم.موضوعات منطقی که می توانیم با آن کارکنان را متعهد کنیم به صورت بالقوه ای سودآور هستند و سودآوری تجارت را رونق می بخشد.
در ایجاد تعهد شغلی کارکنان، باید درباره رضایت کارکنان فکر کنیم.تعهد کارمندی که ناراضی است غیر ممکن است و به نظر می رسد نارضایتی آنها از سازمان، مدیر و کارشان مانعی برای تعهد شغلی است. از طرفی دیگر، کارکنانی که از سازمان، تیم، مدیر و کار خود رضایت دارند تعهد شغلی بیشتری دارند. در حالی که رضایت ضمانت کننده تعهد نیست اما کارکنان راضی یک قدم از کارکنان ناراضی جلوتر هستند.
این سوال مطرح می شود که سازمان ها چگونه به رضایت کارکنان دست می یابند؟ طبق کتاب جیکوب مورگان با نام (امتیاز تجربیات کارمندی)، موضوع ایجاد تجربه کارمندی عالی مطرح است. تحقیقات او نشان می دهد که شرکت هایی که بر تجربه کارکنان سرمایه گذاری کرده اند تا 4 برابر سودآور تر از شرکت هایی هستند که این کار را انجام نداده اند و تا دو برابر درآمد متوسط بیشتری دارند.
تحقیقی با نام تأثیر مالی تجربه مثبت یک کارمند که از طرف گزارش گلوب فورس حمایت شده است نشان می دهد، سازمان هایی که در 25 شرکت اول، در زمینه
تجربه کارکنان بوده اند نزدیک به 3 برابر بیشتر از شرکت هایی که در انتهای لیست بوده اند بازگشت دارایی داشته اند.
نتیجه گیری از این دو تحقیق این است که شرکت هایی که بر تجربیات کارکنان و تعهد آنها سرمایه گذاری می کنند نتیجه ای فراتر از یک حس خوب را می گیرند. تجربیات کارکنان و تعهد کارکنان عناصر کلیدی در راهبردهای اقتصادی سازمان هستند و مدیران عالی نه تنها باید به آن فکر کنند، بلکه باید درباره آن نیز صحبت و بحث کنند و آن را به کار بگیرند.
برای یک لحظه به عناصر دیگر راهبرد مالی سازمان خود یا راهبرد مالی شخصی خود برای یک موضوع فکر کنید.احتمالا چیزهایی مثل تمرکز بر بودجه، سرمایه گذاری در آینده و داشتن سرمایه اضطراری به ذهن شما خواهد رسید. همه ی اینها راهبردهای عالی برای سازمان های بین المللی، تجارت های کوچک یا افراد هستند و همه آنها درباره چیزی بیش از پول هستند.
سازمان ها باید برنامه های غرامت و سودی را ایجاد کنند که برای داخل سازمان عادلانه و برای خارج از سازمان رقابتی باشد. بحث رضایت کارکنان و درگیر کردن آنها تنها درباره پرداخت پول به آنها نیست بلکه درباره ی ایجاد ارزش در آنها است.
شرکت ها باید با آموزش و توسعه فرصت ها، برای آینده کارکنان سرمایه گذاری کنند. کارکنان خواستار داشتن شغلی در آینده در همان شرکت هستند.آنها خواستار توجه مدیران به اهداف شغلی آنها هستند. شرکت ها باید بودجه ای برای رشد کارکنان کنار بگذارند.
سر آخر اینکه سازمان ها باید متوجه شوند که گاهی اوقات نیاز به خرید چیزهایی برای سازمان است و اینکه آنها باید پولی را خرج کنند که در بودجه بندی نیست. گاهی اوقات سازمان ها باید هزینه هایی را انجام دهند و کارهای درستی از قبیل خرید صندلی های اداری خوب را انجام دهند یا زمانی که درآمد خوبی بدست می آورند جشنی را برگزار کنند.
سال ها پیش جریانی وجود داشت که منابع انسانی را به سرمایه انسانی تغییر نام دهند زیرا کارکنان بهترین سرمایه شرکت هستند. برخی افراد این ایده را رد می کردند و بیان می کردند که کارکنان سرمایه نیستند زیرا آنها انسان هستند! در این مورد منظور ما این نیست که کارکنان با چیزهایی مثل وسایل و تجهیزات برابر هستند.زیرا به سادگی هر کسی می داند که برابر نیستند!
اما رضایت کارکنان و تعهد شغلی آنها ارزشمند است. یک ارزش مالی قابل اندازه گیری و سازمان ها باید آن را بشناسند یا با ریسک نرسیدن به سود کافی روبرو شوند.
مطالعات در شرکت های موفق جهان نشان می دهد، برای انجام این وظایف در سازمان ها ، به ازای هر 93 کارمند، یک نفر کارشناس منابع انسانی لازم است.
در ایران و با توجه به شرایط فعلی و سطح مهارت ها به نظر می رسد یک نفر کارشناس قادر نخواهد بود 93 کارمند را برای اقدامات منابع انسانی پشتیبانی کند.
منابع انسانی اصلی ترین سرمایه هر سازمان است و هر سازمانی در راستای ماموریت و تحقق اهداف و اجرای استراتژی های خود باید اقداماتی را در زمینه منابع انسانی انجام دهد.
در این راستا هر فعالیت سازمان باید به فعالیت های کوچک تر تقسیم و به صورت شغل طراحی شود تا یک نفر بتواند آن را انجام دهد. پس از تحلیل و طراحی شغل باید برنامه ریزی لازم برای جذب منابع انسانی صورت گیرد. از طریق کارمندیابی، منابع انسانی بالقوه شناسایی می شوند و از طریق سیستم انتخاب به استخدام سازمان در می آیند. پس از آن مراحل جامعه پذیری فرد در سازمان صورت می گیرد.
با استقرار فرد در شغل مورد نظر، باید سیستم جبران خدمات (حقوق و دستمزد) وی مشخص شود. برای ایجاد انگیزه در کارکنان و شناسایی افراد با عملکرد بالا باید سیستم مدیریت عملکرد کارکنان استقرار یابد و بر اساس ارزیابی عملکرد افراد، آموزش های لازم در زمینه رفع نقاط ضعف و توسعه توانمندی های لازم به آنها داده شود و فرد برای طی مسیر شغلی و جانشینی در مشاغل کلیدی سازمان آماده گردد.
ایجاد سیستم پاداش و در عین حال سیستم انضباطی مؤثر زمینه را برای بهبود عملکرد فراهم می آورد. در این راستا لازم است که آینده کارکنان پس از جدایی از سازمان و بازنشستگی نیز مدنظر قرار گیرد و در طول دوران خدمت تدابیری برای آن اندیشیده شود.
