مربیگری یا توسعه عملکرد فردی، مهمترین اصل مدیریت عملکرد می ­باشد. ملاقات های برنامه ریزی شده می­ تواند موقعیت مربیگری را تقویت نماید، اما بیشتر مدیران موفق کسانی هستند که همواره در حال مربیگری کارکنان خود هستند. اغلب کارکنان در جستجوی راهنمایی شدن هستند. مربیگری شامل فعالیت­های متفاوتی از جمله موارد ذیل می­باشد:

کوچینگ
  • شفاف سازی مسیر
  • شناسایی و توسعه اهداف
  • دریافت و ارائه بازخورد
  • ارائه نقش راهنما و مشاور
  • ارائه نقش فعال در کمک به سایرین جهت انجام کار
  • ارائه پیشنهادهای سازنده در جهت ارتقای محتوی، فرایندها و خروجی ها
  • بهبود اخلاق حرفه­ای از طریق ایجاد انگیزه
  • رفع موانع و فراهم آوردن منابع به منظور دستیابی به نتایج و تغییرات
  • بهبود مهارت­ ها، دانش و توانایی­ ها
  • ارائه راهنمایی­ های جامع جهت بالندگی شغلی
  • ارائه راهنمایی در خصوص روابط بین فردی به گونه­ ای که بر کار کردن کارکنان اثر گذار باشد.

آیا به برنامه مربیگری به صورت رسمی نیاز می باشد؟

پاسخ این سؤال به سازمان بستگی دارد. در همه سازمان ها مربیگری در برخی از سطوح آن صورت می­گیرد. مدیران قوی همانند یک مربی بر کسانی­که سرپرستی آنها را برعهده دارد رفتار می­کنند و موقعیت یک مربی به گونه­ای است که در تعامل طبیعی و غیر رسمی و خارج از ساختار گزارش دهی، می­باشد. همچنین می­توان بازخورد آن را در فرآیندهای جذب و استخدام، پروژه­های خاص و یا محیط دوستانه نیز مشاهده کرد. مدیرانی که نقش مربی را ایفا می­کنند، مشاوره کاربردی را در خصوص چگونگی انجام امور درچارچوب سازمان ارائه می­دهند و یا اینکه سیاست های سازمان، استراژی ها و برنامه­های شغلی را هدایت می­کنند. بیشتر کارکنان موفق معمولاً از سوی مربیان قوی اعتبار کسب می­کنند و از این طریق به موفقیت و بهبود عملکردشان در سازمان دست می یابند.

یک اشکالی که در خصوص مربیان غیر رسمی وارد می­شود آن است که آنان در جستجوی ایجاد یک رابطه خاص با سایرین هستند. اگر در یک سازمان تعداد اندکی از کارکنان از مربیگری غیر رسمی بهره ببرند ممکن است تلاش شود تا آنان نیز، به مسیر مربیگری رسمی وارد شوند. یک رویکرد ساده آن است که دو نفر از کارکنان با یک مدیر ارشد و یا برنامه های نظامند با نیازهای آموزشی مشخص برای مربی شدن آموزش داده شوند.

بسیاری از سازمان­ها با اجرای برنامه­های مربیگری توانسته­اند به موفقیت­های خوبی دست یابند، به گونه­ای که توانسته اند محیط یادگیری را در سلسله مراتب سازمانی جاری نمایند. مدیر ارشد می­تواند تکنولوژی های جدید را جستجو کند و با استفاده از تجربیات خود آنها را به سایرین در سازمان ارائه نمایند. این رویکرد چندگانه به شناخت کاستی و درک درست از آنها منجر خواهد شد.

نگاهی هم به این مقاله بیندازید
تاریخچه مدیریت منابع انسانی